二手车行业:实施ERP不容忽视的重点

     很多同行倾诉二手车经销商实施ERP后遭遇的种种不幸，甚至抱怨顾问团队的不负责和质疑ERP所能带来的价值，“不上ERP等死、上ERP找死”仍不绝于耳。

　　一、ERP到底有没有实用价值

　　所有做大做强的二手车经销商都在对二手车经销商的资源进行整合，而资源整合后带来的管理水平、业务效率、响应速度等大幅度提升也直接证明ERP核心理念的价值。可以肯定一点，ERP车辆没有问题，有问题的可能是我们使用者自己。

　　这让我想到一个问题：知识到底有没有用?知识有用，但不用的话就没用，没必要冤枉无辜。

　　二、国外ERP符不符合中国国情

　　很多二手车经销商在对未来进行战略规划时，把二手车经销商信息化列为重点，实施过程中却经常出现些不符合逻辑的现象，有不少二手车经销商先是用国外ERP车辆替代国内ERP车辆，推进中遇到困难导致项目下马，重新启用国内ERP车辆。而当问到他们当初为什么放弃我们或ORACLE时，异口同声答到：国外的软件不适合中国的国情。可能的确存在无法正确使用外国工具的情况，但真正的原因可能是我们落后太多。

　　成熟的ERP遵循7：2：1的法则，系统核心理念中有70%来自通用的管理精髓，20%来自行业认可的管理理念，10%是来自二手车经销商个性化的管理模式。对于国外成熟的ERP车辆，我们何必用10%自私来攻击90%的大无畏呢?

　　既然ERP车辆没有问题，为什么仍然会出现种种抱怨和质疑呢?再来分析ERP成败的另外两个关键因素：顾问团队和甲方的项目成员。

　　三、关于顾问团队和项目成员

　　某一咨询公司曾将咨询客户归为四类，公鸡型、母鸡型、金鸡型和柴鸡型。公鸡只打鸣不下蛋，所以公鸡型客户定义成不能获取高额利润但对二手车经销商影响较大、宣传功能较强的客户;母鸡只下蛋不打鸣，所以母鸡型客户定义为仅能获取高额利润，但不能帮助二手车经销商宣传;金鸡型客户是又能获利又能宣传的优质客户;而柴鸡型客户则为既不能获取利润且对外进行负面宣传，是咨询公司不愿遇到的客户。

　　为了确保项目的成功交付和行业地位，咨询公司尽可能派遣成功案例较多、管理经验较多的顾问，正是由于较多的成功素材支撑，他们希望掌控项目推进大局及工作方法。

　　顾问团队驻厂后，开始对业务现状调研，但由于项目收费标准(或顾问团队的KPI考核)是顾问团队的实施周期，他们在有限的时间内完成了业务调研，希望用丰富的经验弥补调研时的不足，在针对落地的业务模块、业务流程设计时，大多数二手车经销商实施方案依然不存在问题，但少数二手车经销商却出现了问题，很不幸您就可能置身于少数人之中。

　　顾问团队对所有可能出现的业务特性进行了假设，并且系统调试时依然按照他们预先设计的轨迹运作，一切看上去都很完美。当顾问团队撤离后、运行过程中，逐渐暴露出预先没有估计到的问题时，质疑之声将会再现。

　　其实在实施的过程中，我们完全可以做得更好，细心的朋友或许已经发现，我少谈论了另外一部分力量——公司员工组成的项目组成员。

　　很多外部咨询单位主导的项目，公司内部组成的项目组成员会卑微很多。公司内部精挑细选的业务骨干，瞬间变成了端茶倒水、复印扫描的杂工，很多人员参与了项目建设，更多是带着耳朵听，带着手来记，带着一张嘴一直在自吻。

　　针对公司业务情况，更了解业务实际的是项目组成员，项目组成员却在浪费公司的信任，试想一下，如果顾问团队在设计流程中，能够得到项目组充分支援，可能会出现的问题还会有多少?

　　ERP成功实施只需要三步，选对车辆、选对实施单位、充分参与项目建设，但正确走完这三步却很难，望共勉。

如果您想了解更多信息和PPT方案，欢迎致电：400-8828-730，或关注公众号：FengCheChina，回复：PPT方案。