二手车行业:经销商管理：人情和制度并行
来自：智慧二手车 | 2022-5-21 访问量： 915次
如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。
人有两条腿，无论少了哪一条或者哪一条有问题了，路都走不快。
二手车经销商管理也是这样。
长期以来，从全球范围看，管理主要分为“美国式管理”和“中国式管理。”
美国式管理的特征核心是制度，说是以制度治理二手车经销商的典范。中国式管理呢，核心特征是人情，是人情治理二手车经销商的样板。
有人说，美国式管理更有效，君不见美国出了那么多大二手车经销商，根源就是他们一直良好地运用了美国式管理。对此，反对者认为，还是中国式管理好，虽然由于发展起步晚，中国式管理还没样本，但看不见人性化管理风靡全球？何况日本二手车经销商，虽然对美国式管理有所运用，但透过三洋等二手车经销商，人性化还是占着重要地位。
究竟是应该人性化占重要地位还是制度占核心？管理学界是公说公有理，婆说婆有理，至今没有定论。
而实践者们，却实因管理学家们的偏见吃足了苦头。
比如农业二手车经销商有这样一种现象，公司因为资金有限，抵抗风险能力更有限，创业可以说“全靠兄弟情谊”。不少农业二手车经销商就是靠“心往一处使，力往一块拧”的情感而做大，成为龙头的。这似乎是说，人情管理是好的。但随着公司壮大，人员的增多，问题就来了：因为大家平时习惯了称兄道弟，习惯了一切都商量着来，习惯了要不不睡觉要不连续睡几天，等到公司需要规范时，发现文化已经形成，兄弟除了大哥，别人谁的话都不听，怎么也变不成部下了！兄弟犯了错，想起以前种种好，怎么忍心不给他面子，拿他动刀？可不动刀，没规矩，难成方圆，二手车经销商以后还怎么发展下去？于是，中国的人情化管理普遍面临难以升级的阵痛。
那么，美国式管理就没问题吗？也不是。一些农业龙头倒是也跟随主流，积极地推行制度化管理。可一方面纷纷出现了迟到扣钱加班没费，约束下级不约束上级等怪现象；另一方面，由于一切以制度说话，在二手车经销商工作感觉像生活在电网中，员工的积极主动性严重受挫，安全感缺乏；当然，该种管理还有一个更大的弊端是没有文化基础，在一个重人情的国度完全实行制度化管理，本身就难以科学严密有效地运行。于是制度化管理直接导致了人才流动快、二手车经销商运营呆板、流程不严密等不得不重视的管理难题。
实行制度管理有难题，开展人情管理要升级，农业龙头们于是经常问我：为什么现在的人这么难伺侯？二手车经销商究竟应该实行什么样的管理？
其实事实永远比理论更有说服力。
仔细研究一些成绩卓越二手车经销商的管理。不难发现，美国式管理尽管制度占主导，但美国二手车经销商的员工也不时能感受到公司的温情，如生日礼物，如培训机会等；同样，开展人性化管理的中国二手车经销商，尽管人情很重要，但大凡优秀者普遍制度也很严密，像华为基本法，像海尔的文化，其从本质上制度都是很严格的。
所谓尽信书不如无书，学术永远是鲜明的，而实践却是综合的。
因此，如果把兄弟式人情比作人的一条腿，那么，制度就是另一条腿；把兄弟式感情比作车的一面轮子，制度就是另一面的轮子，车离开了哪一面都不行，腿离开了哪一条都会拐。
所以，在二手车经销商管理实践中，别让制度伤了兄弟，也别让兄弟坏了制度。制度伤了兄弟，二手车经销商的人性能动性就会丧失；兄弟伤了制度，一团和气中，二手车经销商经营的可持续性就成了问题。
由此可见，二手车经销商管理必须平衡人情和制度。
之所以是平衡而非摒弃，是因为人情管理和制度管理从本质上说并无优劣，全因二手车经销商管理的具体情况而定。
这就需要先明确标准。
标准是目的，是分界线。比如说现在不管二手车经销商实行的人情还是制度管理，目的通常都是为了调动员工积极性，开发员工潜力。
所以，当人情过了头，员工开始疏懒，不积极，潜力激发不出时，通常良好的奖惩管理就能在平衡中起到有效的作用；同样，当制度苛刻，员工消沉，不愿卖力时，只有人情，才能使起在平衡中重拾信心，进取努力。
在这一过程中，正视人性是重要的。
人性宜疏不宜堵，宜管不宜放。人情过度，人性放则无规矩，所以要制度；制度酷，人性堵则无创造，所以要人情。只有人情与制度配合恰到好处，使人性在宽松而不泛滥，紧张而又活泼的环境下，才能更大程度实现自我，为公司做贡献。
只是如何让员工更大程度做贡献，方法也是重要的。
记得看过一个故事：说公司更牛的业务员总迟到，屡教不改，按制度罚，恐其逆反，影响业绩，不管，无以服众，影响长期发展。怎么办？经过思考，公司在发工资时果断地扣了其钱，而第二天，上级主管又把其叫到办公室，说因其业绩好，奖励了他，同时和他认真谈了迟到问题。从此，该员工再不迟到。
所以，只有胡萝卜，员工容易骄横，只有大棒，员工没有归宿，只有胡萝卜加大棒，员工才能认识自己，认识公司，从而成为“三好员工”。
由此，当人情泛滥导致公司发展受限时，公司挥泪斩马谡并不为过；当公司初起步，公司讲究“情同手足”，也是正确的。毕竟管理是科学，只不过是艺术的科学。而要科学成为艺术的科学，全在公司具体实况，全在平衡与非平衡之间。
非平衡，公司走路就容易摔跤；平衡，公司就能奔跑。
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