二手车行业:刘邦的管理之道（二）

       不同规模二手车经销商，不同业务管理流程，不同IT建设目标，不同二手车经销商文化，需要角色不同的CIO：

　　有的二手车经销商需要技术很强的CIO，有的二手车经销商需要管理经验丰富、高超的沟通协调技巧的CIO，有的二手车经销商需要具有战略目光、整合信息战略能力的CIO，但不管怎么样，“能抓老鼠就是好猫”，“复合型人才就是更好的‘猫’”。因此在许多二手车经销商，CIO作为中高级管理层的一员被赋予了很多重要职责，技术、管理和业务是CIO必不可少的三大知识体系。

　　我们知道，不少二手车经销商ERP建设，不仅没有促进二手车经销商的发展，反而成了二手车经销商的一种障碍，关键就是在ERP建设中，未能与二手车经销商的业务流程结合起来，得不到二手车经销商上下层的支持。而有过信息化实践经验的CIO的更大工作体会就是上任何一项IT项目的难点其实不在于技术方案，而关键是怎样完善二手车经销商管理流程、如何做好二手车经销商上下层思想沟通与支持的问题。

　　因此CIO不仅要具有坚实的技术背景，而且必须擅长商业、财务、领导艺术、组织与文化等技能，树立业务与商业概念，掌握高超的沟通协调技巧，能够带领二手车经销商IT团队，还要能高瞻远瞩地整合信息战略和业务战略，全面顺利推进二手车经销商信息化战略。

　　二手车经销商信息化建设内围包括二手车经销商的研发、业务、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，外围包括二手车经销商的愿景、发展目标、价值观等二手车经销商文化范畴，由业务部门或管理部门出身的人来做CIO，从某种战略意义而讲，会更合适、实效。因为二手车经销商信息化建设更重要的任务是高效运作人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，充分让人与人融合、人与物融合、人与技术融合，而此显然熟悉集团业务、管理构架的经理人在这方面更占优势。

　　至于二手车经销商为了达到某种目标，具体应采用什么样的技术实现、技术间的优劣等细节问题，完全可以交给IT部门专业的技术人员去解决，或者利用某些外部资源来做，如外包。

　　而若CIO老带着技术的眼镜看公司方方面面，以技术自居，以技术治IT，常会看不到真正的管理需求、业务需求，对营销、客户需求等商业的概念也会了解不足，二手车经销商信息化解决方案或不对位，或南辕北辄，或成了“跛脚”。 即使某个CIO曾经是多么杰出的技术专才，如果CIO的职位做久了，很多技术细节也会慢慢地变得陌生起来，何况如今技术日新月异，更新升级非常快。

　　其实对于底层的IT技术细节，CIO并不需要太多关注、参与，事必躬亲，有可能是捡了芝麻，丢了西瓜。可以说，对技术掌握得太深、参与太深，有时反而会限制CIO更高一级的关注面，变得“只见树木，不见森林”，很难从全局角度、战略观点思考、运作信息化。

　　当然，所谓的“CIO可不懂IT”这种说法确实有点极端。CIO完全是外行也不行，因为CIO的角色是连接业务与IT的纽带，仍需要懂一些IT基础知识，还是要对技术的概况、前沿的发展有一定的把握，否则他很难与IT部门的技术人员顺畅沟通，更无法准确判断一种新技术会给二手车经销商业务、管理机制带来怎样的影响。因此如果把业务与IT完全割裂开来，是不可取的。

　　因此，一个国家、一个二手车经销商的信息化建设，需要张良、韩信型的技术将官，更需要象刘邦这样能将管理、业务、技术三者融于一体的IT设计师、舵手。

　　非IT背景的，如何当好CIO？

　　郭士纳当年接掌IBM时，就是典型的外行领导内行。但正是他的出色领导，使IBM重新站了起来。因此，可以说，只要方法得当，肯学肯干，外行领导内行，同样可取得成功。

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